上進的上班族最怕缺了什麼？-《挑戰不可能！麥肯錫都在用的「絕對做得到」思考法》
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有陣子我很喜歡看麥肯錫公司的顧問寫的工作方法書，就像好萊塢大片一樣。嗯，我指的是拍得好的那種，該讓人認同的有、可以自我鍛鍊的方法有，容易上手而且實用。
這本山梨廣一的絕對做得到思考法，跟其他幾位日本麥肯錫作者（像xxx跟xxx)比起來，舉例講了四個中生代上班族的案例，然後除了方法本身，更多地說明「一般人不是知道方法，但做不到的心理障礙是什麼」，這是我覺得比較有收穫的地方。
很多有良好基礎的公司會習慣性地說「我們的狀況比較特殊」，後半部通常是「所以別人的方法在我們身上派不上用場」，這句話雖然未必有錯，但很快會滑落成「所以無法大幅改變或成長也是難免的」
這本書提到，若能把情境抽象化，很多突破性概念會更具備可移轉性與可延用性。
我把這本書提到的方法分五點分享
1.釐清目的與目標
中文裡面，目的跟目標很容易混淆。可以想成前者是Why，為什麼要做這件事，後者是Goal，要有數字。
山梨廣一提醒我們，遇到新任務，先按耐自己想找解決方案的心，釐清目的到底是什麼，確認你想的夠高階、確認你想的跟你老闆的老闆一樣。心領神會的默契往往不存在。
而目標部分則是要記住，更努力更有效率這種願望不是目標，目標要有數字，永遠可以衡量效果。
2.訂定跳一下的高難度目標(Stretch Goal)
延伸跟延展只差一個字，但效果大不相同。
延伸型的目標挑戰性不夠、不足以讓人使出全力，發揮神奇的力量。延展型的目標則要有足夠大的難度，才能拉出你的腎上腺素與創意。
你說不對啊，平常維持原狀就很喘了，還要我成長10%、甚至翻倍，這不是講幹話嗎？
其實仔細看的話，書中的案例都是「新派任」「新升職」「新併購」「新專案」，可以聚集更多資源的時候。這種時候如果還只提出延伸型的增加3%、5%業績方案，不重新調整做法，就浪費了難得的機會。
但目標也不能亂喊，喊價是老闆的特權，一般上班族還是得實在地根據數字，講出個道理才行。
3.做得到的策略行動方案(Make it)
訂立高挑戰性的目標後，若馬上找行動方案，很容易落入慣性思考「這件事，以前都是這樣做的喔」
一樣的，這種想法也不是完全不行，但要靠跟以前一樣的做法達成更高的目標，你覺得可能性高嗎？
行動方案的重點不是什麼都做，而是根據資源與目標的適配決定優先順序，還有最重要的是什麼不做；所有事都做不會讓你真的不同，只有捨棄一些不做，才會有重點、有聚焦。
書中舉了想要打入甲子園的普通高中棒球隊，到底主軸是一路利用百年一見的天才投手好、還是利用多輪打擊手、保存投手實力與體力到最後幾場呢？給你自己去看。
4.想得跟競爭者不同才有機會(Insight)
麥肯錫思考很有名的「天、雨、傘」，天陰陰的、看起來會下雨、所以帶把傘吧。
看似簡單到像廢話，但 不順著這個順序思考，可能陷入習慣式工作而不自知，結果就是無法利用新機會做發揮，回到舊做法。
例如有人看到，天陰了，就帶傘。但沒檢查雨大雨小、雨下多久，結果遇到傾盆豪雨，雖然帶了傘還是可能被淋到頭頭手手腳腳濕透透。
又例如一樣是知道下雨，但不同的人對的判斷與解讀不同，有人會注意到雨下多久、哪裡下雨、下雨會不會同時出太陽、有沒有冰雹⋯看到的狀況越有獨特性，越有可能形成獨特方案。
還有另一個誤區，只看到「天跟雨」，就耗盡所有力氣，坐等別人當救世主提出行動方案。
山梨廣一提醒我們，只有見解沒有行動方案，是種「優秀病」，特別好發於公司內的高階優秀人員。提醒我們不要陷入不做為的流沙。
5.考慮周詳讓你的提案更打不倒(Dessin)
因為標題是「構型」，我本來以為他要講的是「全局思考」，不要只站在自己的角度，但山梨廣一再次講的不太一樣。
他提醒我們要左右手互搏，每個方案要找幾個正面支持的理由，也要能找出被拒絕的可能性以及應對。想得越多，方案越厚實。
目的先行，SMID(Stretch Goal , Make it, Insight, Dessin)
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我認為上進的上班族有三怕：
1⃣️怕，沒有機會
2⃣️怕，機會來了沒準備好握不住
3⃣️怕，機會來了你還不認得他
我覺得這本書對後兩點有很棒的提醒與自我訓練，推薦給上進的上班族還有想要有上進上班族朋友的人看喔。
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